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日創研経営研究会 ２０１２年度本部会長方針
「ありがとう経営・増益経営の実践」
～黒字企業８０％以上を目指して～
日本の国内総生産は、バブル崩壊後の１９９２年には４６７兆５１８６億円でした。
２０１０年度は５３８兆４５７５億円で、この２０年間のＧＤＰの伸び率はわずか
１５．１７％です。一年に１％の成長も果たしていないという恐ろしいほどの停滞です。
特にリーマンショックの折の２００８年度には４、１％のマイナス成長になり、
翌２００９年度は、更に２．４％もマイナスとなりましたが、２０１０年度にはようやく
２．３％の伸び率を示し、２０１１年度はリーマンショックから立ち直る見込みでした。
しかし、２０１２年度は、東日本大震災の悲劇が襲い、再びマイナス成長になるかも
しれないというのが実感です。
５年前からお伝えしている中小企業受難の時代はまだまだ続きますし、
２０１１年度の方針でも触れましたように、二極化がますます進み、
従業員１００人以下の中小零細企業の破綻も増えるものと予測されます。
特に福島第一原子力発電所の被災による事故は深刻で、今後のエネルギー政策に
よっては、日本企業の海外移転などを含めて一段のマイナス成長を予感させます。
色々な風評被害を含めて日本経済を悲観的に見つめざるを得ません。
もちろん、経済と経営は異なり、日創研・経営研究会の会員企業の中には順調に
業績を伸ばしている企業もたくさんあります。
我々も再度、どうすれば理念の浸透を計り業績を向上させることが出来るのか、
具体的にチャレンジしていかなければなりません。
さて、２００９年度は「ありがとう経営・増益経営の推進」を方針とし、２０１０年度は
推進と同時に実践をしていこうという方針を打ち出しました。
皆さま方のご努力に反してまだまだ不徹底が否めず、２０１１年度方針も、
再度「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」を掲げました。
業績を向上させてこそ一人前の企業であり、日創研・経営研究会はまだまだ努力を
していかなければいけないと考えています。
お陰様で業績アンケート調査の結果では、黒字企業が７６．８％もあり、やはり、
経営者自らが継続した学びを通して人財育成を実践する会社の業績が良いことが
証明されています。そうした観点から、２０１２年度は「黒字企業８０％以上」を目指
していきたく、「ありがとう経営・増益経営の実践」の大方針で臨む決意です。
徹底して実践してまいりましょう。
昨年の方針の中で、「ありがとう経営」を実践している企業の事例を出しました。
その事例として、労働集約型の会社でありながら労働分配率は３４％であり、
平均賃金はパートさんを含めて５００万円です。
無借金経営であり、自己資本比率は８９．１％です。現在ＴＴコースの
フアシリテーターをされていますが、今期も大震災の影響も受けず順調に業績を
あげているとの報告であり、ありがとう経営を強化されています。
この事例企業様は、毎日８時１５分に朝礼をスタートし、
① 前日の部門生産性の確認を行い、
② クレーム情報の共有をします。
③ 経営方針を唱和して、
④ 理念と経営の勉強会を毎日１５分行い、
⑤ 社長の挨拶のあと、
⑥ 部門ごとに１３の徳目朝礼をして、
⑦ エールをきって終わります。約一時間の朝礼です。
まさに社長力・管理力・現場力の三位一体をつくり上げ、知恵と工夫をすれば
いくらでも業績は上がるものと確信を得ました。
理念と経営・社内勉強会や、業務改善にも取り組み、社内をありがとう溢れる
会社にするべく努力をされています。
こうした事例はたくさんあり、やはり、いかに「ありがとう経営・増益経営」を
実践するかが大きな課題だと思います。
●「ありがとう経営・増益経営の実践」に向けての具体策
① 札幌全国大会での１３の徳目朝礼の全国大会
② 全国経営発表大会の開催
③ 会員増強と各地経営研究会の例会充実
④ 本部レクチャラーの各地経営研究会への派遣
⑤ 未開催経営研究会での６時間セミナーの開催
⑥ 理念と経営・社内勉強会の導入
⑦ 「１３の徳目朝礼」の社内での実践
⑧ 「こころに残るありがとう体験談」社内募集
⑨ ＳＡ研修未受講者のＰＳＶまでの修了促進とＴＴ参加促進
⑩ 特別研修の開催
「１３の徳目全国大会」に関しては多くの賞賛を頂きながらも色々な反省もあります。
しかし、将来は経営研究会の会員企業同士の一次大会を経て、選考された
企業チームのブロック大会を行い、その上での全国大会を各選出企業で開催
するのが狙いです。
もちろん交通費や宿泊費などの諸問題もあり、すぐに実施するには課題がたくさん
ありますが、将来構想としてこうした事柄を実行し、「ありがとう経営・増益経営の実践」
の方針を具体化して取り組んで参ります。
経営相談特別委員会も更に充実して参ります。ある企業様が事業の売却・清算を
余儀なくされました。これは過大な設備投資が原因です。
色々な経営相談を私も受けていますが、やはりうまくいかない所は決まって主観的で
「お金儲け」に惑わされています。
「黒字企業８０％以上」にするには、色々な方々の意見を聞き、もっと情報活動を
していくこと大事になります。その上で視点を広げて企画活動を行い、最終意思決定
という手順が大事だ思います。
また、公式教材や１３の徳目を、各会員の皆さんの社内に導入をして頂き、そのことで
業績向上に寄与していきたく思います。日本創造教育研究所の会員企業様で業績の
良い会社は、決まってこうしたツールを活用しています。導入の推進ではなく実践を
目指します。
●ありがとう経営とは
「ありがとう経営推進・実践委員会」では、委員長方針で次のようにわかりやすく
ありがとう経営を定義しています。
① お客様から「心からありがとう」を言われていること。
② 上司、部下、会社が、お互いに「心からありがとう」を言いあえていること。
③ 社員さんの定着が良く、組織へのロイヤリティーが高いこと。
④ 絶えずイノベーションをして、商品、サービス、技術のレベルをあげていること。
⑤ 社長、幹部、現場の人々が三位一体となっていること。
⑥ 売上がアップし、お客様の数が増え、増益していること。
本部会長方針を熟知され、今後の中小企業のあり方を要約されています。
全会員が「ありがとう経営・増益経営」とは何かを理解し、それを実践して、厳しい時代
だからこそ敢えて「黒字企業８０％以上」をめざしていくべきなのです。
特にこの「ありがとう経営」は、増益するために不可欠なものです。
良い会社と悪い会社の二極化はさらに進んでいきます。電話帳から消える会社を
一社でも少なくしていく努力をしていかなければなりません。
大震災による復興税や、社会保障を目的とした消費税アップなど、企業環境は
益々悪化していきますが、中小企業受難の時代にあって、「ありがとう経営」こそが、
受難脱却の切り札とも考えています。
●今後の中小企業の中長期的な問題と課題
２０１１年度にもお伝えしていますが、これは中長期的な課題であり、
いち早く問題解決や課題達成のために着手した所が最後は勝利します。
１、益々、二極化が進み中小企業の廃業が増える
２、企業の海外移転による日本国内の空洞化現象
３、良い人財をどのように育成して定着させるかが課題
４、新商品や用途開発が遅れている
５、寡占化が進む中、独自性づくりをどうするかが曖昧である
６、生産性をどのように向上させるか
７、自社のコア・コンピタンスをいかに構築し育成するか
上述した経営課題に有効な手を打つために、日本創造教育研究所も色々な
教育カリキュラムを開発しています。業績アップ６カ月コースのような即効性は
確約出来ませんが、学ぶことで知恵や創造性や思わぬヒントとなるのです。
各地会長は率先して学び、強いリーダーシップを発揮して会員の方々の学びの促進を
計ることを熱望します。
２０１２年度 本部会長方針
１、 社内をありがとう溢れる会社にしよう
２、 成功企業の事例からベンチマークして経営改善を行う
３、 社長力・管理力・現場力の三位一体の強化
４、 理念と経営・社内勉強会や１３の徳目朝礼を社内に導入しよう
５、 ＳＡ研修未受講の方やＳＡで止まっている会員のＰＳＶまでの完了と、
ＴＴコースへの参加促進
６、 会員増強と質の向上（例会出席率７０％）
方針１）社内をありがとう溢れる会社にしよう
うまくいっている会社は、働く人たちのモティベーションが高いという事実と、
「ありがとう」と言いあう具体的習慣と社風が根付いています。
習慣は才能を超えるという言葉もあるように、中小企業の強みを最大限に生かすには、
社内をありがとう溢れる会社にする必要があるのです。
働く社員さんのモティベーションが高く、出来る思考に溢れ、生き生きと、かつ自由に
天真爛漫に活躍している会社ほど確実に業績は向上しています。如何に「ありがとう」
溢れる会社にするかが生産性を左右するものと思います。
方針２）成功企業の事例からベンチマークして経営改善を行う
ベンチマークというのは、成功企業を模範として、その会社のビジョン、理念、
ビジネスモデル、製品開発、販売方法、人財育成手法から学ぶというものです。
公式教材である「月刊・理念と経営」の事例研究を行い、そこから積極的に学んで
いきましょう。
方針３）社長力・管理力・現場力の三位一体の実践
「ありがとう経営・増益経営を推進・実践」するためには、社長力・管理力・現場力の
三位一体がなされていなければなりません。
私は、社長・幹部塾を開催していますが、社長と幹部が本音で話し合うように
なるだけで業績は向上するものです。そして、幹部育成と共に現場の社員育成は
緊急の課題です。社員のモティベーション低下は、上司に起因するものが多くあります。
最初からモティベーションの低い社員はいなかったはずで、幹部がモティベーションを
奪っているのです。
再度、社長力・管理力・現場力の三位一体を真剣に考えるべきだと思います。
三者が一体となることでしか、この中小企業受難の時代を乗り切ることはできません。
日創研では色々なキャンペーンを行っていますが、社長力・管理力・現場力の
三位一体は、先ず社内相互のコミュニケーションから行うべきです。
方針４）理念と経営・社内勉強会や１３の徳目朝礼を社内に導入しよう
日本創造教育研究所には、公式教材である「月刊・理念と経営」だけではなく、
「１３の徳目」などのツールがあります。考え方によっては、こうしたものは
日創研経営研究会にとっても大きな告知ツールであり、財産であり、広報手段であり、
会員増強の道具です。
地域になくてはならない存在として、上手に活用して経営研究会をアピール
していきましょう。
「経営研究会というのは、こういう教材を公式に使いながら学んでいるのですよ！」と
アピールすることで、経営研究会のイメージアップにつながるものと考えます。
蒸気機関車は、最初はイギリスのトレビーシックが考案しました。しかし、その実用化に
成功したのは「G・スティーブンソン」です。
理由は、蒸気機関車を実用化するための色々な道具が進化したからです。
道具がなければ何事も進化しないように、企業成功にも色々な道具の活用が大切です。
公式教材の「月刊・理念と経営」は、「理念・戦略委員会」が担当して強く啓蒙普及すると
同時に、１３の徳目朝礼の実践などは「リーダーシップ委員会」が担当して、具体的に
会員企業の社内への導入に取り組んで頂きたく熱望します。
方針５）ＳＡ研修未受講の方やＳＡで止まっている会員のＰＳＶまでの完了と、
ＴＴコースへの参加促進
国全体が閉塞感漂う中で、可能思考能力の発揮は喫緊の課題です。
活性化されている経営研究会にはＴＴコース修了者の方々が多く、スキル面や
モティベーションの面でも前向きで優れた点が如実に見受けられます。
また、会員のモティベーションをあげるためにも、ＳＡ研修の再受講や、ＳＡ未受講者の
可能思考研修受講が必要不可欠かと思います。
経営研究会の創設の原点は可能思考研修後のフォローアップだったことは
言うまでもありませんが、やはりモティベーションを維持し、志を高く持って、地域に
支持される会社にしていくためにも、２０１２年度は明確にこの「ＳＡ研修未受講の方や
ＳＡで止まっている会員のＰＳＶまでの完了と、ＴＴコースへの参加促進」を
実践していきたく思います。
方針６）会員増強と質の向上（例会出席率７０％）
日創研経営研究会の組織活性化は、究極は会員企業の業績向上にあります。
「あの会に入会すると業績があがる！ためになる！」という評価を得なければ、
日創研・経営研究会の存在意義はありません。しかし、現実的に地域の評価が
得られず、経営研究会内部にも色々な問題を抱え、存在すら危ぶまれている
経営研究会もあります。
２０１１年度方針だった「プロジェクト４０００」の意義を生かし切り、更に会員増強を
推進して参ります。地域を巻き込んだ経営研究会活動が大切になってきます。
この１年、各地経営研究会や、本部役員や、レクチャラーが必死になって会員増強を
模索してきました。２０１１年度は、会員全員が一丸となってプロジェクト４０００に
向けてベストを尽くした記念すべき年だったと思います。
そうした経緯を踏まえ、その意義を更に理解して、２０１２年度も会員増強を
していきます。
例会出席率に関してはかなりの格差がありますが、全体としては徐々に
良くなってきています。
各地単会の目標数値を７０％にしていけば、さらに全体の底上げは出来ると
確信しています。
具体策として、
１． レクチャラーの充実（レクチャラー勉強会の開催）
２． 公式教材委員会の更なる啓蒙と自社内への落とし込み
３． 「ありがとう経営・実践委員会」による具体的実践活動を通じて地域に訴求し、
日創研経営研究会に入会する価値を示す
４． ＴＴコースへの参加を促進し、会そのものの活性化と人財育成を行う
５． 日創研が主催している「業績アップと出来る思考３時間セミナー」を活用し、
会員増強につなげる
２０１１年度の「推進と実践」から、２０１２年度は「実践を強化する」年にしていきます。
各方針と具体策を、全国の経営研究会が一丸となって実践していきましょう。
更なる各地会長のリーダーシップに心から期待します。
日創研経営研究会
本部会長 田舞徳太郎
